BCG-Matrix erstellen — Schritt für Schritt

Herkunft und Grundidee

Die Boston Consulting Group entwickelte die Matrix in den 1970er-Jahren als Beratungsinstrument für diversifizierte Unternehmen. Die Grundfrage lautete: Wenn ein Konzern mehrere Geschäftseinheiten hat — wie soll er die knappen Ressourcen unter ihnen verteilen? Das Modell liefert eine strukturierte Antwort, indem es jede Einheit anhand von zwei Kennzahlen verortet und dem jeweiligen Quadranten eine Normstrategie zuordnet.

Der Kern der Argumentation stützt sich auf zwei empirische Annahmen aus der Managementforschung dieser Zeit. Erstens: Ein hoher relativer Marktanteil geht — über die Erfahrungskurve — mit niedrigeren Stückkosten einher. Zweitens: Ein wachsender Markt bindet Investitionskapital, weil Kapazitäten mitwachsen müssen. Aus der Kombination ergibt sich, wie viel Cash eine Geschäftseinheit produziert oder verbraucht — und welche strategische Rolle sie im Portfolio einnehmen soll.

Für studentische Arbeiten ist die Matrix attraktiv, weil sie anschaulich ist und sich schnell erstellen lässt. Genau darin liegt aber das Risiko: Eine gut gestaltete Matrix sagt wenig, wenn die zugrunde liegenden Daten dünn sind oder die vier Normstrategien unreflektiert übernommen werden. Eine saubere Anwendung folgt einer Methodik, die Datenbasis, Einordnung und kritische Reflexion umfasst.

Die zwei Achsen

Die vertikale Achse bildet das Marktwachstum ab — die jährliche Wachstumsrate des Marktes, in dem die Geschäftseinheit tätig ist. Die Grenze zwischen hoch und niedrig wird häufig bei 10 Prozent gesetzt, manchmal am allgemeinen BIP-Wachstum oder am Durchschnitt der betrachteten Branchen orientiert. In akademischen Arbeiten ist die Begründung der Schwelle wichtiger als die Wahl der konkreten Zahl; wer die Grenze setzt, soll offenlegen, warum.

Die horizontale Achse bildet den relativen Marktanteil ab — den eigenen Marktanteil der Geschäftseinheit, geteilt durch den Marktanteil des stärksten Wettbewerbers. Ein Wert größer 1,0 bedeutet Marktführerschaft, ein Wert kleiner 1,0 eine nachrangige Position. Die Schwelle zwischen hohem und niedrigem relativem Marktanteil liegt klassisch bei 1,0. Wichtig ist, dass die Achse in der Originalform logarithmisch skaliert wird und von rechts nach links wächst — ungewohnt, aber standardisiert.

Die beiden Achsen ergeben gemeinsam die vier Quadranten. Die Position einer Einheit im Quadranten gibt die strategische Rolle vor, die Größe des Kreises in der Matrix steht für den Umsatzanteil der Einheit am Gesamtportfolio.

Die vier Quadranten

Stars sind Geschäftseinheiten mit hohem relativem Marktanteil in einem stark wachsenden Markt. Sie sind die strategischen Leuchttürme eines Portfolios: Sie verbrauchen Cash für Wachstum und Marktverteidigung, erwirtschaften aber auch erhebliche Cash-Flows. Netto steht die Bilanz meist nahe Null oder leicht positiv. Die Normstrategie: in die Position investieren, den Marktanteil gegen die Konkurrenz verteidigen — in der Hoffnung, dass aus dem Star eine Cash Cow wird, wenn der Markt reif wird.

Cash Cows haben einen hohen relativen Marktanteil in einem reifen Markt. Die Kombination ist das wirtschaftlich dankbarste Szenario: Das Geschäft läuft mit niedrigen Wachstumsinvestitionen, die Erfahrungskurve hat voll gegriffen, die Margen sind hoch. Die Normstrategie ist das sogenannte Ernten — die Erträge abschöpfen, moderate Investitionen zur Positionsverteidigung tätigen, aber keine aggressive Expansion mehr anstreben. Cash Cows finanzieren den Kapitalbedarf der Stars und Question Marks.

Question Marks — auch Problem Children — sind Einheiten mit niedrigem relativem Marktanteil in einem wachsenden Markt. Sie sind der strategisch anspruchsvollste Quadrant: Der wachsende Markt bietet Chancen, aber der niedrige Marktanteil bedeutet Kostennachteile. Das Management steht vor einer Entweder-oder-Entscheidung: Aggressiv investieren mit dem Ziel, einen Star zu schaffen — oder aussteigen, weil die Investition nicht aufzuholen ist. Question Marks sind der Quadrant mit dem höchsten Kapitalbedarf und dem höchsten Risiko.

Dogs haben niedrigen relativen Marktanteil in einem reifen Markt. Sie haben weder das Wachstum noch die Kostenvorteile der anderen Quadranten. Die klassische Normstrategie ist der Rückzug. In der Realität bleiben Dogs oft länger bestehen, als die Lehrbuch-Logik nahelegt — etwa weil sie stabilen Cash-Flow liefern, eine Nische bedienen oder strategisch mit anderen Einheiten verbunden sind.

Normstrategien und ihre Grenzen

Die Normstrategien sind Heuristiken, keine Rezepte. Ein Dog kann in einer Nische profitabler sein als mancher Star in einem überbesetzten Wachstumsmarkt. Ein Question Mark kann stabil bleiben, ohne zum Star zu werden, wenn das Geschäft auf Abonnement oder wiederkehrenden Einnahmen beruht. Die Matrix strukturiert die strategische Diskussion — sie ersetzt sie nicht.

Anwendung in sechs Schritten

Erstens: Die strategischen Geschäftseinheiten identifizieren. Eine SGE ist ein Produkt, eine Produktlinie oder ein Geschäftsfeld, das sich eigenständig am Markt positioniert und eigene Konkurrenten hat. Die Abgrenzung ist die wichtigste methodische Entscheidung — zu grob aggregierte Einheiten machen die Analyse nichtssagend.

Zweitens: Für jede Einheit den relevanten Markt definieren. Welcher räumliche und sachliche Markt ist gemeint? Deutschland oder Europa? Das Gesamtsegment oder eine Subkategorie? Die Marktdefinition entscheidet über den Marktanteil.

Drittens: Marktanteile und Marktwachstum erheben. Quellen sind Branchenberichte (Statista, Euromonitor), Verbandspublikationen, amtliche Statistiken, Geschäftsberichte der Wettbewerber. Für studentische Arbeiten reicht in der Regel eine Kombination öffentlich zugänglicher Quellen — wichtig ist die Transparenz.

Viertens: Den relativen Marktanteil berechnen — eigener Anteil geteilt durch den Anteil des größten Konkurrenten. Für den Marktführer berechnet man den Anteil geteilt durch den zweitgrößten Anbieter.

Fünftens: Die Einheiten in die Matrix eintragen. Die Kreisgröße soll zum Umsatzanteil am Gesamtportfolio proportional sein. Schwellenwerte für die Achsen begründen und offenlegen.

Sechstens: Die strategischen Implikationen ableiten und kritisch reflektieren. An dieser Stelle trennt sich Pflicht von Kür — eine saubere Matrix ohne eigenständige Interpretation ist nur die halbe Analyse.

Beispiel: Ein mittelständischer Konsumgüterhersteller

Ein fiktives Unternehmen aus der deutschen Konsumgüterindustrie führt vier Geschäftseinheiten. Einheit A — eine etablierte Marke für Haushaltsreiniger — hat einen relativen Marktanteil von 1,4 in einem stagnierenden Markt mit 1 Prozent Wachstum. Das ist eine klassische Cash Cow: hohe Margen, stabile Umsätze, geringer Investitionsbedarf.

Einheit B — ein Sortiment nachhaltiger Pflegeprodukte — hat einen relativen Marktanteil von 0,4 in einem Markt mit 12 Prozent Wachstum. Ein klassisches Question Mark: Das Wachstum ist attraktiv, der Abstand zum Marktführer ist aber groß. Die strategische Frage lautet, ob eine aggressive Investition die Position innerhalb weniger Jahre in Richtung Marktführerschaft bringen kann — oder ob die Einheit sinnvoller verkauft wird.

Einheit C — eine Produktlinie für Hygieneprodukte im Profi-Segment — hat einen relativen Marktanteil von 1,8 in einem Markt mit 8 Prozent Wachstum. Ein Star mit stabiler Position und attraktiven Aussichten, Position und Wachstum werden weiter investiert.

Einheit D — eine traditionelle Produktlinie für Schuhpflege — hat einen relativen Marktanteil von 0,7 in einem schrumpfenden Markt. Ein Dog. Die Einheit wirft stabile, aber sinkende Erträge ab. Eine Desinvestition ist die Lehrbuch-Empfehlung — hier zeigt aber auch, wo die Matrix an Grenzen stößt: Wenn die Einheit profitabel bleibt und keine besseren Alternativen für das freiwerdende Kapital bestehen, ist das Halten die rationale Entscheidung.

Kritik

Die Kritik an der BCG-Matrix ist ausführlich und wohl begründet. Vier Punkte verdienen in einer wissenschaftlichen Arbeit explizit Erwähnung.

Erstens: Die Reduktion auf zwei Dimensionen ist stark. Rentabilität hängt nicht nur von Marktanteil und Marktwachstum ab, sondern auch von Wettbewerbsintensität, Differenzierung, Markenstärke, Kostenstruktur und vielen weiteren Faktoren. Die Erfahrungskurven-Annahme — dass hoher Marktanteil immer zu Kostenvorteilen führt — ist empirisch nicht universell.

Zweitens: Das Modell ignoriert Verbundeffekte zwischen Geschäftseinheiten. Ein Dog kann wichtig für den Verkauf anderer Produkte sein, ein Cash Cow kann Marke und Reputation der Stars tragen. Die Matrix bewertet jede Einheit isoliert.

Drittens: Marktabgrenzung und Datenverfügbarkeit sind in der Praxis schwierig. Was ist der relevante Markt? Welche Daten stehen in ausreichender Qualität zur Verfügung? Der Spielraum bei der Definition ist groß, und er verändert die Position der Einheiten in der Matrix erheblich.

Viertens: Die Normstrategien sind zu einfach. »Ernten« ist nicht immer sinnvoll, »Investieren« nicht immer möglich, »Desinvestieren« nicht immer machbar. Die Matrix gibt einen Rahmen, die strategische Entscheidung bleibt im Einzelfall komplex.

Alternativen und Weiterentwicklungen

Als Reaktion auf die Vereinfachung entstanden mehrdimensionale Portfolio-Matrizen. Die McKinsey-GE-Matrix ist die bekannteste Erweiterung: 3x3-Raster, Achsen sind Branchenattraktivität und Wettbewerbsposition, die jeweils aus mehreren Faktoren aggregiert werden. Die Matrix ist analytisch reicher, dafür weniger anschaulich und anspruchsvoller zu erstellen.

Die ADL-Matrix von Arthur D. Little kombiniert Wettbewerbsposition mit Lebenszyklusphase (Entstehung, Wachstum, Reife, Alterung). Für Industrien mit ausgeprägten Lebenszyklen — Pharmazeutika, Unterhaltungselektronik — ist sie einsichtsreicher als die BCG.

Für Bachelor- und Masterarbeiten ist die BCG-Matrix oft der Einstieg; eine seriöse Arbeit erwähnt die Alternativen und begründet die Wahl. Der Satz »Die BCG-Matrix wurde gegenüber der McKinsey-GE-Matrix gewählt, weil die Datenlage eine mehrdimensionale Bewertung der Branchenattraktivität nicht zulässt und die Anschaulichkeit für die Ableitung der strategischen Empfehlungen Vorrang hat« ist methodisch ausreichend.

Typische Fehler

Einheit und Markt verwechselt. Die Matrix ist für strategische Geschäftseinheiten gedacht, nicht für einzelne Produkte eines monolithischen Unternehmens. Wer »die Brötchen« und »die Milch« eines Bäckerbetriebs in die Matrix setzt, missversteht das Instrument.

Marktanteile geschätzt statt belegt. Daten aus einem Verbandsbericht, einer Marktstudie oder einer eigenen Berechnung sind nötig — ein grobes Bauchgefühl reicht nicht.

Normstrategien unreflektiert übernommen. »Dog desinvestieren« ohne Abwägung der Verbundeffekte ist ein Studenten-Klassiker. Die konkrete Situation rechtfertigt oft Abweichungen.

Keine Kritik erwähnt. Arbeiten, die die bekannten Schwächen der Matrix nicht thematisieren, wirken unreflektiert — auch wenn die Anwendung technisch sauber ist.

Statische Sicht. Die Matrix ist eine Momentaufnahme. Dynamiken (wie entwickelt sich die Position über Zeit?) sind mindestens anzusprechen, idealerweise mit historischen Vergleichsdaten zu untermauern.

Zusammenfassung

Die BCG-Matrix ist ein einfaches, eingängiges Instrument zur Portfolio-Analyse. Sie ordnet strategische Geschäftseinheiten nach Marktanteil und Marktwachstum in vier Quadranten und leitet Normstrategien ab. Ihr Wert liegt in der strukturierten Erstsicht auf ein diversifiziertes Portfolio; ihre Grenzen in der starken Vereinfachung, der Isolation der Einheiten und der schlichten Empfehlungslogik. In einer wissenschaftlichen Arbeit ist sie gut einsetzbar, wenn die Abgrenzung sauber, die Datenbasis transparent und die kritische Reflexion explizit ist. Dann liefert sie weniger eine Entscheidung als eine strukturierte Grundlage für die Entscheidungsdiskussion.